#11 | 8 năm sau khi bán Kinh Đô, KIDO có trở lại được “ngôi vương” ngành bánh?
Quyết định bán thương hiệu bánh Kinh Đô nổi tiếng cho tập đoàn Mỹ Mondelēz International vào năm 2014, Tập đoàn KIDO lúc đó xoay trục sang phát triển ngành dầu ăn và kem với những thương hiệu như Tường An, Merino, Clatino mở rộng hệ thống điểm bán gấp 4 lần cho đến nay. Chia sẻ tại The Next Power, CEO Trần Lệ Nguyên cho biết KIDO đã có bước đột phá thành công sau thương vụ, nhưng sức mạnh đổi mới tiếp theo của tập đoàn sẽ là hành trình trở lại “ngôi vương” ngành bánh kẹo – mang bánh trở thành hàng thiết yếu của người Việt và xuất khẩu văn hóa Việt ra thế giới.
Talkshow The Next Power ngày 28/7 sản xuất bởi S-World và VnExpress mang đến câu chuyện của doanh nhân Trần Lệ Nguyên – Tổng giám đốc Tập đoàn KIDO cùng sự dẫn dắt của host Trương Lý Hoàng Phi – CEO IBP và Lê Trí Thông – CEO PNJ. Ông Nguyên là người giữ vai trò then chốt trong việc dẫn dắt KIDO phát triển trở thành một trong những tập đoàn thực phẩm thiết yếu hàng đầu tại Việt Nam suốt 29 năm qua.
Sau thương vụ chuyển nhượng thương hiệu Kinh Đô cho tập đoàn Tập đoàn Mondelēz International với giá trị khoảng 10.000 tỷ đồng vào năm 2014, tập đoàn KIDO rời lĩnh vực kinh doanh bánh kẹo và bước chân vào thị trường dầu ăn, kem và các mảng thực phẩm thiết yếu khác.
Quyết định này được thực hiện tại thời điểm KIDO có tham vọng trở thành doanh nghiệp tỷ đô nhưng tăng trưởng ngành kinh doanh chính là bánh kẹo của công ty lúc đó chỉ đạt 5-6%/năm. Tận dụng nguồn lực mới sau thương vụ, KIDO dần chiếm lĩnh thị trường với thị phần dẫn đầu ngành kem (~ 43,5%) và dầu ăn (~ 30%) tại Việt Nam những năm gần đây.
“Việc kinh doanh đôi khi cũng có những sản phẩm không phù hợp thì mình phải chấp nhận loại bỏ… Mình nắm được một dòng tiền, còn làm nhiều cái dự án lớn hơn nữa”, ông Trần Lệ Nguyên chia sẻ tại The Next Power. “Làm cái gì cũng phải tạo ra giá trị. Nếu chúng ta không tạo ra giá trị, chúng ta không thể nào tồn tại được. Chúng ta phải thay đổi để tiếp tục con đường xây dựng chiến lược của tập đoàn”.
Từ khi mua thêm mua mảng kinh doanh dầu ăn, hoạt động kinh doanh mỗi năm của KIDO đều tăng khoảng 30-40%. Tính riêng quý 2 năm 2022, công ty tăng trưởng 27% so với năm ngoái. Trước khi thực hiện thương vụ, KIDO chỉ có 120.000 điểm bán bánh nhưng đến nay đã xây dựng mạng lưới 450.000 điểm bán, phân phối hàng triệu sản phẩm ra thị trường mỗi ngày.
Bước đổi mới tiếp theo của KIDO lại chính là sự quay trở lại ngành bánh kẹo vào năm 2021 sau 6 năm vắng bóng – ngành hàng mà KIDO đã từng giữ ngôi vương. KIDO vừa qua công bố đưa vào hoạt động Nhà máy bánh kẹo KIDO’s Bakery với diện tích 12.735m², công suất hoạt động 19.044 tấn/năm từ ngày 17/4. Với thương hiệu bánh tươi và bánh trung thu KIDO’s Bakery, đơn vị đặt mục tiêu chiếm vị trí thứ 2 trong ngành bánh tươi tại Việt Nam.
“Anh Nguyên đã thực hiện một phép đổi rất có lợi. Anh đổi từ một mảng kinh doanh theo mùa là bánh, chuyển qua có được tiền với dầu ăn. Sau khi có được tiền, ta lại đổi tiếp một lần nữa, ta chiếm được một mảng kinh doanh thực phẩm, mà là thực phẩm thiết yếu”, host Lê Trí Thông nhận định.
Đổi mới ngành bánh kẹo thành ngành hàng thiết yếu
Coi bánh là đam mê lớn, tổng giám đốc điều hành KIDO với 30 năm kinh nghiệm trong ngành thực phẩm chia sẻ rằng thời điểm năm 2014, tăng trưởng ngành này đã chậm lại bởi người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe nên giảm bớt ăn bánh kẹo, đồng thời bánh kẹo cũng chỉ có tính chất thời vụ như dịp Trung thu và lễ Tết để phục vụ quà biếu.
“Không như trước đây, chúng ta làm ngành bánh kẹo nhiều khi là vài chục sản phẩm nhưng không phải sản phẩm nào cũng bán được”, ông Nguyên cho biết. “Sự thay đổi là hiện giờ là chúng ta phải làm những sản phẩm có giá trị. Sản phẩm mang được cái giá trị là vừa chất lượng, vừa tiện lợi, có thể đi xa được”.
Vị lãnh đạo đánh giá ngành thực phẩm muốn thành công thì quy mô phải lớn, tập trung vào những sản phẩm mang tính thiết yếu và có hệ thống phân phối rộng khắp, duy trì giá cả luôn luôn hơn lý. Việc này lý giải vì sao KIDO lựa chọn trở lại với bánh tươi hàng ngày để phục vụ người tiêu dùng, tận dụng mạng lưới 450.000 điểm bán khắp các tỉnh thành đã phát triển được qua thời kỳ kinh doanh mặt hàng thiếu yếu là dầu ăn.
Ông Nguyên cho rằng yếu tố duy nhất không thay đổi trong ngành thực phẩm là phải giữ được chất lượng sản phẩm, phục vụ sức khỏe, đóng góp nhiều giá trị sản phẩm cho người tiêu dùng có thể thưởng thức chứ không chỉ có nắm bắt xu hướng để thành công.
Host Trương Lý Hoàng Phi đồng tình và cho rằng việc nâng cao chất lượng bánh kẹo thành hàng hóa thiết yếu và dễ tiếp cận hàng ngày thay cho các điểm bán vỉa hè, thời vụ là một cách dẫn dắt khách hàng đến với những kênh sản phẩm tốt hơn, tránh hàng nhái hàng giả và có chất lượng vệ sinh an toàn cao hơn.
“Sự trở lại của sản phẩm KIDO ngày nay khác với trước đây là sản phẩm luôn đậm đà, mang tố chất của những cái sản phẩm chất lượng cao, yếu tố văn hóa và phục vụ tiện lợi cho người tiêu dùng hàng ngày”, ông Nguyên nói. “Mong muốn của tôi là muốn sản phẩm có thể không những phục vụ cho người tiêu dùng trong nước mà còn mang văn minh, văn hóa Việt Nam xuất khẩu đi các nước trên thế giới”.
Cạnh tranh và thị hiếu thị trường tỉ đô
Tham vọng tỷ đô của KIDO song hành với câu chuyện cạnh tranh và thị hiếu trên thị trường. Trước đây, những sản phẩm bánh trung thu ngọt truyền thống chỉ có nhân đậu xanh, hạt sen, thập cẩm, ngày nay, KIDO học tập từ quốc tế với những hương vị mới từ những vùng đất nổi tiếng như vị gà Tứ Xuyên. Ở trong nước, bánh hoa cúc trước đây chỉ có thể nhập khẩu bên Pháp thì nay KIDO có thể tự sản xuất, cùng với các loại bánh bông lan tươi, mang đến cho người tiêu dùng Việt thưởng thức mỗi ngày.
Mặt khác, nhận định rằng sản phẩm bánh Trung Thu chủ yếu được dùng làm quà biếu, giới trẻ cũng có thói quen “check-in” đồ ăn trước khi sử dụng, ông Nguyên cho rằng nhà sản xuất phải biết nâng giá trị sản phẩm về khẩu vị, chất lượng mẫu mã, bao bì, chứ không phải là làm ra sản phẩm rẻ hơn để cạnh tranh.
“Thời điểm khởi đầu thì giữa mình với các nước khu vực cũng như thế giới là mình cách rất xa. Nhưng ngày nay thì mình càng ngày càng rất gần. Thậm chí về bao bì, thiết bị sản xuất đều có thể làm được tốt hơn”, ông nói. “Nhưng thay đổi mà luôn giữ được bản chất của văn hóa Việt Nam, chứ không phải là thay đổi hoàn toàn giống như mình đang xài đủ rồi, sai bản chất cái văn hóa này”.
Ngày nay, ông Nguyên nhận thấy sản phẩm của KIDO vẫn chưa đủ đa dạng trong bối cảnh các kênh bán hàng trực tuyến đang đem đến rất nhiều loại sản phẩm, có thể là từ Trung Quốc, với giá rất rẻ. Tuy nhiên, ông cho biết mô hình điểm bán truyền thông mà KIDO đang nắm giữ vấn là lợi thế.
Việc chuyển sang kênh thương mại điện tử là tất yếu xong chưa thể quá nhanh chóng bởi văn hóa sinh hoạt của người dân các nước ASEAN vẫn chuộng mua sắm tại điểm bán tại khu dân cư. Do đó, chiến lược của công ty là tạo những ứng dụng và dữ liệu khách hàng thân thiết để phục vụ với chất lượng tốt hơn và nhanh hơn, tiện dụng hơn là ưu tiên hàng đầu.
Thực tế các công ty quốc tế muốn xâm nhập vào thị trường Việt Nam theo đó cũng phải kết hợp với doanh nghiệp trong nước có sẵn hệ thống để có thể mở rộng bởi người tiêu dùng Việt rất ưu tiên dùng hàng thiết yếu của Việt Nam. Đó cũng là lý do vì sao dầu ăn Tường An sau khi dược KIDO mua lại đã phát triển doanh thu từ 1.000 tỷ lên 5.000 tỷ sau chưa đầy 5 năm.
Bản thân KIDO cũng lên kế hoạch phát triển sản phẩm dưới dạng liên kết với những công ty nhỏ, chưa có hệ thống nhưng có sản phẩm tốt, để từ đó nâng cấp chất lượng, phân phối hiệu quả hơn. Mặt khác, nếu không thể M&A trong nước, KIDO có tham vọng mở rộng ra các thị trường quốc tế dưới sự hỗ trợ từ các nhà đầu tư lớn.
Đổi mới với tư duy lãnh đạo và dữ liệu
Vị lãnh đạo tập đoàn thực phẩm đánh giá cao sự tham gia của lớp trẻ trong chiến lược đổi mới ngành hàng truyền thống này. Ông cho rằng các bạn trẻ nắm bắt tốt các xu hướng mới, cũng như được đào tạo bài bản ở nước ngoài. Tuy nhiên, kinh nghiệm và sự quyết đoán là thế mạnh của lớp nhân sự đi trước. Lúc này, vai trò của nhà lãnh đạo rất quan trọng trong việc quyết định chiến lược và tạo ra sự đồng thuận trong tập thể.
“Bản thân tư duy của người lãnh đạo phải luôn thay đổi. Mình phải thể hiện bằng những công việc mình làm là đúng, những quyết định của mình là đúng. Cả thế hệ trước và thế hệ kế thừa đều phải thấy được”, ông Nguyên nhấn mạnh. “Nhưng thay đổi làm sao thuyết phục được? Mình phải thuyết phục bằng những công nghệ và số liệu”.
Cụ thể, tập đoàn KIDO đã liên tục áp dụng công nghệ để cập nhật dữ liệu hàng ngày, phản ánh lại cho nhà sản xuất về sự tiếp nhận của phân khúc khách hàng, từ đó luôn thay đổi sản phẩm hoặc cung cấp ra thị trường những sản phẩm mới phù hợp thị hiếu. Thay vì trước đây chờ kiểm toán một hoặc hai quý mới nhìn lại hiệu quả hoạt động thì nay bộ máy cần phải tiếp nhận và xử lý thông tin thay đổi hàng ngày, hàng tuần.
“Bộ máy ngày nay rất linh hoạt. Sự khác biệt với trước đây là trong một tuần nếu mà cảm thấy không được, mình phải thay đổi liền”, lãnh đạo KIDO chia sẻ tại The Next Power.
Quyết định bán thương hiệu bánh Kinh Đô nổi tiếng cho tập đoàn Mỹ Mondelēz International vào năm 2014, Tập đoàn KIDO lúc đó xoay trục sang phát triển ngành dầu ăn và kem với những thương hiệu như Tường An, Merino, Clatino mở rộng hệ thống điểm bán gấp 4 lần cho đến nay. Chia sẻ tại The Next Power, CEO Trần Lệ Nguyên cho biết KIDO đã có bước đột phá thành công sau thương vụ, nhưng sức mạnh đổi mới tiếp theo của tập đoàn sẽ là hành trình trở lại “ngôi vương” ngành bánh kẹo – mang bánh trở thành hàng thiết yếu của người Việt và xuất khẩu văn hóa Việt ra thế giới.
Talkshow The Next Power ngày 28/7 sản xuất bởi S-World và VnExpress mang đến câu chuyện của doanh nhân Trần Lệ Nguyên – Tổng giám đốc Tập đoàn KIDO cùng sự dẫn dắt của host Trương Lý Hoàng Phi – CEO IBP và Lê Trí Thông – CEO PNJ. Ông Nguyên là người giữ vai trò then chốt trong việc dẫn dắt KIDO phát triển trở thành một trong những tập đoàn thực phẩm thiết yếu hàng đầu tại Việt Nam suốt 29 năm qua.
Sau thương vụ chuyển nhượng thương hiệu Kinh Đô cho tập đoàn Tập đoàn Mondelēz International với giá trị khoảng 10.000 tỷ đồng vào năm 2014, tập đoàn KIDO rời lĩnh vực kinh doanh bánh kẹo và bước chân vào thị trường dầu ăn, kem và các mảng thực phẩm thiết yếu khác.
Quyết định này được thực hiện tại thời điểm KIDO có tham vọng trở thành doanh nghiệp tỷ đô nhưng tăng trưởng ngành kinh doanh chính là bánh kẹo của công ty lúc đó chỉ đạt 5-6%/năm. Tận dụng nguồn lực mới sau thương vụ, KIDO dần chiếm lĩnh thị trường với thị phần dẫn đầu ngành kem (~ 43,5%) và dầu ăn (~ 30%) tại Việt Nam những năm gần đây.
“Việc kinh doanh đôi khi cũng có những sản phẩm không phù hợp thì mình phải chấp nhận loại bỏ… Mình nắm được một dòng tiền, còn làm nhiều cái dự án lớn hơn nữa”, ông Trần Lệ Nguyên chia sẻ tại The Next Power. “Làm cái gì cũng phải tạo ra giá trị. Nếu chúng ta không tạo ra giá trị, chúng ta không thể nào tồn tại được. Chúng ta phải thay đổi để tiếp tục con đường xây dựng chiến lược của tập đoàn”.
Từ khi mua thêm mua mảng kinh doanh dầu ăn, hoạt động kinh doanh mỗi năm của KIDO đều tăng khoảng 30-40%. Tính riêng quý 2 năm 2022, công ty tăng trưởng 27% so với năm ngoái. Trước khi thực hiện thương vụ, KIDO chỉ có 120.000 điểm bán bánh nhưng đến nay đã xây dựng mạng lưới 450.000 điểm bán, phân phối hàng triệu sản phẩm ra thị trường mỗi ngày.
Bước đổi mới tiếp theo của KIDO lại chính là sự quay trở lại ngành bánh kẹo vào năm 2021 sau 6 năm vắng bóng – ngành hàng mà KIDO đã từng giữ ngôi vương. KIDO vừa qua công bố đưa vào hoạt động Nhà máy bánh kẹo KIDO’s Bakery với diện tích 12.735m², công suất hoạt động 19.044 tấn/năm từ ngày 17/4. Với thương hiệu bánh tươi và bánh trung thu KIDO’s Bakery, đơn vị đặt mục tiêu chiếm vị trí thứ 2 trong ngành bánh tươi tại Việt Nam.
“Anh Nguyên đã thực hiện một phép đổi rất có lợi. Anh đổi từ một mảng kinh doanh theo mùa là bánh, chuyển qua có được tiền với dầu ăn. Sau khi có được tiền, ta lại đổi tiếp một lần nữa, ta chiếm được một mảng kinh doanh thực phẩm, mà là thực phẩm thiết yếu”, host Lê Trí Thông nhận định.
Đổi mới ngành bánh kẹo thành ngành hàng thiết yếu
Coi bánh là đam mê lớn, tổng giám đốc điều hành KIDO với 30 năm kinh nghiệm trong ngành thực phẩm chia sẻ rằng thời điểm năm 2014, tăng trưởng ngành này đã chậm lại bởi người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe nên giảm bớt ăn bánh kẹo, đồng thời bánh kẹo cũng chỉ có tính chất thời vụ như dịp Trung thu và lễ Tết để phục vụ quà biếu.
“Không như trước đây, chúng ta làm ngành bánh kẹo nhiều khi là vài chục sản phẩm nhưng không phải sản phẩm nào cũng bán được”, ông Nguyên cho biết. “Sự thay đổi là hiện giờ là chúng ta phải làm những sản phẩm có giá trị. Sản phẩm mang được cái giá trị là vừa chất lượng, vừa tiện lợi, có thể đi xa được”.
Vị lãnh đạo đánh giá ngành thực phẩm muốn thành công thì quy mô phải lớn, tập trung vào những sản phẩm mang tính thiết yếu và có hệ thống phân phối rộng khắp, duy trì giá cả luôn luôn hơn lý. Việc này lý giải vì sao KIDO lựa chọn trở lại với bánh tươi hàng ngày để phục vụ người tiêu dùng, tận dụng mạng lưới 450.000 điểm bán khắp các tỉnh thành đã phát triển được qua thời kỳ kinh doanh mặt hàng thiếu yếu là dầu ăn.
Ông Nguyên cho rằng yếu tố duy nhất không thay đổi trong ngành thực phẩm là phải giữ được chất lượng sản phẩm, phục vụ sức khỏe, đóng góp nhiều giá trị sản phẩm cho người tiêu dùng có thể thưởng thức chứ không chỉ có nắm bắt xu hướng để thành công.
Host Trương Lý Hoàng Phi đồng tình và cho rằng việc nâng cao chất lượng bánh kẹo thành hàng hóa thiết yếu và dễ tiếp cận hàng ngày thay cho các điểm bán vỉa hè, thời vụ là một cách dẫn dắt khách hàng đến với những kênh sản phẩm tốt hơn, tránh hàng nhái hàng giả và có chất lượng vệ sinh an toàn cao hơn.
“Sự trở lại của sản phẩm KIDO ngày nay khác với trước đây là sản phẩm luôn đậm đà, mang tố chất của những cái sản phẩm chất lượng cao, yếu tố văn hóa và phục vụ tiện lợi cho người tiêu dùng hàng ngày”, ông Nguyên nói. “Mong muốn của tôi là muốn sản phẩm có thể không những phục vụ cho người tiêu dùng trong nước mà còn mang văn minh, văn hóa Việt Nam xuất khẩu đi các nước trên thế giới”.
Cạnh tranh và thị hiếu thị trường tỉ đô
Tham vọng tỷ đô của KIDO song hành với câu chuyện cạnh tranh và thị hiếu trên thị trường. Trước đây, những sản phẩm bánh trung thu ngọt truyền thống chỉ có nhân đậu xanh, hạt sen, thập cẩm, ngày nay, KIDO học tập từ quốc tế với những hương vị mới từ những vùng đất nổi tiếng như vị gà Tứ Xuyên. Ở trong nước, bánh hoa cúc trước đây chỉ có thể nhập khẩu bên Pháp thì nay KIDO có thể tự sản xuất, cùng với các loại bánh bông lan tươi, mang đến cho người tiêu dùng Việt thưởng thức mỗi ngày.
Mặt khác, nhận định rằng sản phẩm bánh Trung Thu chủ yếu được dùng làm quà biếu, giới trẻ cũng có thói quen “check-in” đồ ăn trước khi sử dụng, ông Nguyên cho rằng nhà sản xuất phải biết nâng giá trị sản phẩm về khẩu vị, chất lượng mẫu mã, bao bì, chứ không phải là làm ra sản phẩm rẻ hơn để cạnh tranh.
“Thời điểm khởi đầu thì giữa mình với các nước khu vực cũng như thế giới là mình cách rất xa. Nhưng ngày nay thì mình càng ngày càng rất gần. Thậm chí về bao bì, thiết bị sản xuất đều có thể làm được tốt hơn”, ông nói. “Nhưng thay đổi mà luôn giữ được bản chất của văn hóa Việt Nam, chứ không phải là thay đổi hoàn toàn giống như mình đang xài đủ rồi, sai bản chất cái văn hóa này”.
Ngày nay, ông Nguyên nhận thấy sản phẩm của KIDO vẫn chưa đủ đa dạng trong bối cảnh các kênh bán hàng trực tuyến đang đem đến rất nhiều loại sản phẩm, có thể là từ Trung Quốc, với giá rất rẻ. Tuy nhiên, ông cho biết mô hình điểm bán truyền thông mà KIDO đang nắm giữ vấn là lợi thế.
Việc chuyển sang kênh thương mại điện tử là tất yếu xong chưa thể quá nhanh chóng bởi văn hóa sinh hoạt của người dân các nước ASEAN vẫn chuộng mua sắm tại điểm bán tại khu dân cư. Do đó, chiến lược của công ty là tạo những ứng dụng và dữ liệu khách hàng thân thiết để phục vụ với chất lượng tốt hơn và nhanh hơn, tiện dụng hơn là ưu tiên hàng đầu.
Thực tế các công ty quốc tế muốn xâm nhập vào thị trường Việt Nam theo đó cũng phải kết hợp với doanh nghiệp trong nước có sẵn hệ thống để có thể mở rộng bởi người tiêu dùng Việt rất ưu tiên dùng hàng thiết yếu của Việt Nam. Đó cũng là lý do vì sao dầu ăn Tường An sau khi dược KIDO mua lại đã phát triển doanh thu từ 1.000 tỷ lên 5.000 tỷ sau chưa đầy 5 năm.
Bản thân KIDO cũng lên kế hoạch phát triển sản phẩm dưới dạng liên kết với những công ty nhỏ, chưa có hệ thống nhưng có sản phẩm tốt, để từ đó nâng cấp chất lượng, phân phối hiệu quả hơn. Mặt khác, nếu không thể M&A trong nước, KIDO có tham vọng mở rộng ra các thị trường quốc tế dưới sự hỗ trợ từ các nhà đầu tư lớn.
Đổi mới với tư duy lãnh đạo và dữ liệu
Vị lãnh đạo tập đoàn thực phẩm đánh giá cao sự tham gia của lớp trẻ trong chiến lược đổi mới ngành hàng truyền thống này. Ông cho rằng các bạn trẻ nắm bắt tốt các xu hướng mới, cũng như được đào tạo bài bản ở nước ngoài. Tuy nhiên, kinh nghiệm và sự quyết đoán là thế mạnh của lớp nhân sự đi trước. Lúc này, vai trò của nhà lãnh đạo rất quan trọng trong việc quyết định chiến lược và tạo ra sự đồng thuận trong tập thể.
“Bản thân tư duy của người lãnh đạo phải luôn thay đổi. Mình phải thể hiện bằng những công việc mình làm là đúng, những quyết định của mình là đúng. Cả thế hệ trước và thế hệ kế thừa đều phải thấy được”, ông Nguyên nhấn mạnh. “Nhưng thay đổi làm sao thuyết phục được? Mình phải thuyết phục bằng những công nghệ và số liệu”.
Cụ thể, tập đoàn KIDO đã liên tục áp dụng công nghệ để cập nhật dữ liệu hàng ngày, phản ánh lại cho nhà sản xuất về sự tiếp nhận của phân khúc khách hàng, từ đó luôn thay đổi sản phẩm hoặc cung cấp ra thị trường những sản phẩm mới phù hợp thị hiếu. Thay vì trước đây chờ kiểm toán một hoặc hai quý mới nhìn lại hiệu quả hoạt động thì nay bộ máy cần phải tiếp nhận và xử lý thông tin thay đổi hàng ngày, hàng tuần.
“Bộ máy ngày nay rất linh hoạt. Sự khác biệt với trước đây là trong một tuần nếu mà cảm thấy không được, mình phải thay đổi liền”, lãnh đạo KIDO chia sẻ tại The Next Power.
