#04 | PNJ: Mong đợi của khách hàng là nơi bắt đầu để sáng tạo
Trong hành trình 35 năm từ một công ty kim hoàn thuộc nhà nước để trở thành một trong ba nhà bán lẻ trang sức hàng đầu Châu Á, Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) trải qua quá trình “rung lắc mạnh” khi quyết tâm thiết kế lại hệ điều hành của một nhà sản xuất để hướng tới phục vụ trải nghiệm và mong đợi của khách hàng.
Tập mới nhất của talk show “The Next Power” sản xuất bởi S-World và VnExpress phát sóng ngày 2/6 là cuộc trò chuyện truyền cảm hứng với hai nhà lãnh đạo – Chủ tịch HĐQT PNJ Cao Thị Ngọc Dung và Tổng giám đốc PNJ Lê Trí Thông về giai đoạn tái cấu trúc và đổi mới sáng tạo mạnh mẽ của một công ty kim hoàn nhà nước lâu đời đã tư nhân hóa.
Đầu năm 2017, nữ tướng Cao Thị Ngọc Dung “táo bạo” lựa chọn một người được cho là trước đây “không quan tâm tới thời trang, không quan tâm tới thị trường bán lẻ” – ông Lê Trí Thông – để trở thành Tổng giám đốc công ty. Thế nhưng năm 2017 cũng đánh dấu giai đoạn PNJ đạt tăng trưởng mạnh khi công ty ghi nhận doanh số lớn nhất kể từ năm 2011, đạt 10.977 tỷ đồng, tăng 28% so với doanh thu đạt được năm 2016.
“Đối với tôi, cái đổi táo bạo nhất là chọn Thông làm CEO và lúc đó có rất nhiều ý kiến phản biện,” bà Dung chia sẻ tại The Next Power. “Cái mà PNJ thiếu là những thứ mà Thông có… và tôi biết là tôi chọn đúng người.”
“Vì sao đổi mới nhưng không bật?”
Thời điểm niêm yết trên sàn chứng khoán HOSE năm 2009, PNJ có 142 cửa hàng, trở thành công ty có hệ thống bán lẻ trang sức lớn nhất Việt Nam. Thương hiệu quốc gia này sau đó được Plimsoll công bố là công ty xếp thứ 16 trong top 500 công ty nữ trang lớn nhất thế giới.
Tuy nhiên, trước năm 2010, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như chưa có khái niệm về bán lẻ chuyên nghiệp. Những doanh nghiệp tiên phong như Thế giới di động mới đang bắt đầu và Saigon Co.op thì hoạt động theo ngành thương mại. Lãnh đạo PNJ nhanh chóng nhận ra những yếu kém khi đối mặt với hệ thống bán lẻ liên tục mở rộng và nỗi sợ “tụt hậu” trong một tầm nhìn vươn ra khu vực.
“Lúc đó chỉ có đổi hay là chết!”, bà Dung nhấn mạnh.“Những năm trước mình cũng đổi nhưng sao nó không bật? Mình nhận ra một điều là mình chỉ thay đổi bên ngoài. Mình biết mình phải thay đổi từ tư duy, nhận thức”.
Với quyết tâm đó, năm 2012, PNJ quyết định tái cấu trúc và thực hiện những buổi hội thảo để mọi người thấy được việc cần phải thay đổi để có thể phát triển “trường tồn”. Sau khi thống nhất về tư tưởng, công ty mới thuê tư vấn nước ngoài để chuẩn hóa hệ thống quản trị theo chuẩn quốc tế.
Thực tế, công ty luôn tiến hành xem xét lại cả bên trong và xem cả bên ngoài mỗi 5 năm để tái cấu trúc liên tục. “Gần 35 năm rồi, PNJ luôn đổi mới khi mình gần lên đỉnh, chứ mình không để mình đạt đến đỉnh mới chuẩn bị”, bà Dung khẳng định.
Nhưng chính sự vươn mình liên tục này đặt ra bài toán cho PNJ là làm sao đổi mới nhưng vẫn phải “giữ được nhịp của đoàn tàu ổn định”. Một bên là giữa những thế hệ mới có rất nhiều ý tưởng mới, mang những bài thực hành tốt nhất từ nhiều công ty, nhiều nơi trên thế giới về. Một bên là một một công thức thành công của 20, 30 năm.
“Hai công thức đó va vào nhau, tốt không sao hết. Mình cần sự va chạm của những luồng kinh nghiệm, luồng tư tưởng đó”, bà Dung nói. “Vấn đề là chúng ta quản lý những tư tưởng đó như thế nào?”
Với vai trò đầu tàu lãnh đạo, bà Dung cho rằng trách nhiệm của bản thân là ở sự lắng nghe, chia sẻ cho đội ngũ đã từng có công thức cũ và tạo điều kiện để hai bên ngồi với nhau, phân tích nguyên nhân và tìm ra điểm chung để cùng đi tới.
Quá trình nhấn nút tái tạo của PNJ cũng khác biệt so với các công ty khác tiến hành tái cấu trúc. Xuất thân là cử nhân MBA tại đại học Oxford (Anh) và giữ những chức vụ cao tại DongA Bank và Prudential Vietnam, ông Thông cho biết thông thường công ty sẽ tiến hành thay đổi rất lớn về cấu trúc, bộ phận, con người, tạo ra những lực đẩy lớn, nhưng ở PNJ, khi nghiên cứu về kênh của PNJ, nhóm lãnh đạo có những lựa chọn phương án khác.
“Thay vì bình thường gọi là “mổ hở”, mổ lồng ngực ra rồi thay đổi các bộ phận bên trong, ở đây chúng tôi tiến hành “mổ nội soi”, chúng tôi thay đổi từng bộ phận một, có tuần tự từ bộ phận này đến bộ phận khác, tất cả đều được lập trình”, ông Thông cho biết. “Chính điều này làm PNJ liên tục có đổi mới nhưng không mất nhiều sức.”
“Bộ nhớ” theo đó dần được giải phóng, được làm tươi mới và chạy nhanh hơn nhưng không phải dừng hệ thống lại. Tuy nhiên, việc này cũng đòi hỏi công sức vất vả hơn trong việc tạo ra được một bản lập trình thay đổi từng bộ phận một, kết nối các bộ phận đó với nhau, giải quyết các vấn đề trì trệ.
Thay đổi “văn hóa gia đình” và thực hành “khai phóng nội năng”
Sự thành công của nhà chế tác PNJ những giai đoạn trước đã tạo nên một tổ chức mà mọi người xem như gia đình – một văn hóa bền vững trong suốt mấy chục năm phát triển. Nhưng chính văn hóa đó sẽ là sự trì trệ trong tương lai. Vì lý do đó, bà Dung cùng HĐQT đặt ra mục tiêu đầu tiên là “tái tạo văn hóa” tại PNJ.
“Đó là câu chuyện của quyết tâm, của những người lãnh đạo, là câu chuyện của sự chính trực và tôn trọng sự thật. Nghĩa là phải dám nhìn thẳng vào vấn để đôi khi nó rất tốt, rất sâu, nhưng nhìn vào nó thì mình mới có cách giải quyết được”, ông Thông cho biết.
Trước đây, PNJ chỉ có một nền tảng đó là công ty sản xuất, đề cao về kỷ luật và quản trị chất lượng, cố gắng giữ mọi thứ nằm ở giữa những “biên” để kiểm soát được chất lượng. Mặt khác, cách quản trị theo kiểu “gia đình” là đa số bảo vệ và không dám mạnh tay để cho mọi người tự quyết những vấn đề.
Để đổi mới, PNJ tiến hành đánh giá, kiểm tra lại những nền tảng, giá trị mà công ty đang có, vẫn giữ những cái biên quan trọng nhưng mở rộng không gian sáng tạo, đề cao suy nghĩ vượt ra ngoài nguyên tắc.
Thay đổi dứt khoát thống nhất từ HĐQT cho đến đội ngũ cán bộ và triển khai xuống dưới. Chẳng hạn, thay vì phải báo cáo nhiều tầng cấp khi có một ý tưởng mới, PNJ sử dụng công cụ “workplace” để lãnh đạo hay cá nhân đều đăng bài về sáng kiến hay câu hỏi của mình và 5 phút sau có thể có những ý tưởng mà mọi người bình luận ở dưới. Thậm chí, PNJ còn tạo vườn ươm doanh nghiệp (Innovation incubator) để các “shark” nội bộ đầu tư cho các dự án kinh doanh của thành viên trong công ty. PNJ cùng đầu tư và chia lãi .
“Những ý tưởng của các bạn đưa ra cũng có thể nó chưa đem lại giá trị gì về kinh tế nhưng đầu tiên hết là chương trình làm cho các bạn tự tin, tạo nên một không khí mà tôi gọi là niềm tin vào từng con người”, ông Thông chia sẻ.
“Như vậy sự sáng tạo không còn là câu chuyện độc quyền của những người báo cáo trực tiếp cho tôi và chị Dung mà ngay cả những anh chị ở vị trí thấp nhất vẫn hoàn toàn có được không gian rất dân chủ để mọi người đưa ý kiến của mình”.
Cách thức này cũng chính là công ty thực hành “khai phóng”, có nghĩa là giải phóng những nguồn năng lượng bên trong tổ chức, tạo ra được những tư duy, cách làm, xung đột mới, và từ đó, trở thành một lực hút nam châm mới để hút được những nguồn lực về sáng tạo mới.
Ông Thông nhấn mạnh: “Song hành với đó là câu chuyện chúng tôi bổ sung thêm năng lực, bổ sung thêm sự bài bản để các bạn sáng tạo. Bởi vì sáng tạo mà không có bài bản thì đôi khi nó trở thành cái hố đen, tạo ra chi phí rất lớn cho doanh nghiệp.”
Từ nhà chế tác thành nhà bán lẻ chuyên nghiệp
Năm 2012, PNJ thành công khánh thành Xí nghiệp nữ trang PNJ, được đánh giá là một trong những xí nghiệp chế tác nữ trang lớn nhất khu vực Châu Á có công suất sản xuất đạt trên 4 triệu sản phẩm/năm.
Ngay sau đó, PNJ đồng thời mở Trung tâm trang sức, kim cương và đồng hồ lớn nhất trên toàn hệ thống tại Tp.HCM, và tiếp tục mở rộng các trung tâm kim hoàn ở các tỉnh thành, nâng tổng số cửa hàng bán lẻ trang sức lên đến gần 200 cửa hàng trên toàn quốc. Tính đến cuối quý 1/2022 hệ thống PNJ đang quản lý và vận hành 338 cửa hàng bán lẻ vàng, bạc và các loại trang sức khác.
“Với PNJ chúng tôi xuất phát điểm là một công ty chế tác, rồi sau đó chúng tôi bán các sản phẩm mà chúng tôi chế tác. Hành trình sắp tới chúng tôi đang nhìn, chúng tôi bên cạnh là 1 nhà sản xuất, chế tác, chúng tôi còn là một nhà bán lẻ chuyên nghiệp”, ông Thông chia sẻ.
Trước đây, phần lớn các công ty sản xuất có quy trình rất chặt chẽ, nhất là công ty ngành vàng thì quản trị sự chính xác về chất lượng sản phẩm, tiêu hao nguyên liệu rất cao. Nhận thức trong bộ máy của công ty từ đó mang tính tuân thủ, dẫn đến thiếu sự sáng tạo, quyền tự chủ ở đơn vị, của hệ thống bán lẻ.
Sự đổi mới của PNJ trong giai đoạn này chính là việc tái tạo lại hệ điều hành theo hướng điều hành mối quan hệ với khách hàng, nâng cấp trải nghiệm khách hàng.
Chính với nền tảng mối quan hệ mới đó giúp PNJ mở rộng được ra nhiều ngành hàng kinh doanh hơn không chỉ là trang sức, mà còn là làm đẹp cho cuộc sống, làm đẹp cho con người, thậm chí hướng tới câu chuyện phong cách sống (lifestyle).
Nhìn về tương lai, PNJ đặt mục tiêu về thiết kế trang sức một cách riêng biệt, may đo cho từng nhóm khách hàng, thể hiện tính cá nhân hoá và đưa ra những tuyên ngôn về cá tính riêng thông qua trang sức.
“Nhà sản xuất luôn luôn có ngôn ngữ của nhà sản xuất. Và điều đó là một sự thách thức”, bà Dung cho biết. “Bây giờ mình đứng dưới góc độ nhà bán lẻ là làm sao để người mua họ cảm thấy đẹp và hài lòng nhất. Một hệ thống bán lẻ là một khách hàng của nhà máy thì tôi phải nói ngôn ngữ ngôn ngữ của khách hàng chứ tôi không thể nói ngôn ngữ sản xuất được”.
Cho đến nay, PNJ vẫn chưa bao giờ ngừng đổi mới chính mình. Hai vị cho biết PNJ vừa là nhà sản xuất vừa là nhà bán lẻ, không giống bất kỳ nhà máy nào trên thế giới. Chính vì đặc điểm này mà đòi hỏi đội ngũ nghệ nhân của công ty được rèn luyện sức sáng tạo, làm được những sản phẩm mà không nhập khẩu được.
“Với nền tảng của PNJ, vẫn đang có những cái trớn rất tốt. Nhưng nếu không nhìn ở tầm xa, mình sẽ bị ru ngủ bởi cái trớn, tốc độ đó”, ông Thông cho biết.“Bên cạnh chuyển đổi mình thành một nhà bán lẻ chuyên nghiệp. Thời cơ lúc này là chúng ta phải biết tận dụng cái mới ngoài kia của thế giới, mình phải đi trước một bước.”
Trong hành trình 35 năm từ một công ty kim hoàn thuộc nhà nước để trở thành một trong ba nhà bán lẻ trang sức hàng đầu Châu Á, Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) trải qua quá trình “rung lắc mạnh” khi quyết tâm thiết kế lại hệ điều hành của một nhà sản xuất để hướng tới phục vụ trải nghiệm và mong đợi của khách hàng.
Tập mới nhất của talk show “The Next Power” sản xuất bởi S-World và VnExpress phát sóng ngày 2/6 là cuộc trò chuyện truyền cảm hứng với hai nhà lãnh đạo – Chủ tịch HĐQT PNJ Cao Thị Ngọc Dung và Tổng giám đốc PNJ Lê Trí Thông về giai đoạn tái cấu trúc và đổi mới sáng tạo mạnh mẽ của một công ty kim hoàn nhà nước lâu đời đã tư nhân hóa.
Đầu năm 2017, nữ tướng Cao Thị Ngọc Dung “táo bạo” lựa chọn một người được cho là trước đây “không quan tâm tới thời trang, không quan tâm tới thị trường bán lẻ” – ông Lê Trí Thông – để trở thành Tổng giám đốc công ty. Thế nhưng năm 2017 cũng đánh dấu giai đoạn PNJ đạt tăng trưởng mạnh khi công ty ghi nhận doanh số lớn nhất kể từ năm 2011, đạt 10.977 tỷ đồng, tăng 28% so với doanh thu đạt được năm 2016.
“Đối với tôi, cái đổi táo bạo nhất là chọn Thông làm CEO và lúc đó có rất nhiều ý kiến phản biện,” bà Dung chia sẻ tại The Next Power. “Cái mà PNJ thiếu là những thứ mà Thông có… và tôi biết là tôi chọn đúng người.”
“Vì sao đổi mới nhưng không bật?”
Thời điểm niêm yết trên sàn chứng khoán HOSE năm 2009, PNJ có 142 cửa hàng, trở thành công ty có hệ thống bán lẻ trang sức lớn nhất Việt Nam. Thương hiệu quốc gia này sau đó được Plimsoll công bố là công ty xếp thứ 16 trong top 500 công ty nữ trang lớn nhất thế giới.
Tuy nhiên, trước năm 2010, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như chưa có khái niệm về bán lẻ chuyên nghiệp. Những doanh nghiệp tiên phong như Thế giới di động mới đang bắt đầu và Saigon Co.op thì hoạt động theo ngành thương mại. Lãnh đạo PNJ nhanh chóng nhận ra những yếu kém khi đối mặt với hệ thống bán lẻ liên tục mở rộng và nỗi sợ “tụt hậu” trong một tầm nhìn vươn ra khu vực.
“Lúc đó chỉ có đổi hay là chết!”, bà Dung nhấn mạnh.“Những năm trước mình cũng đổi nhưng sao nó không bật? Mình nhận ra một điều là mình chỉ thay đổi bên ngoài. Mình biết mình phải thay đổi từ tư duy, nhận thức”.
Với quyết tâm đó, năm 2012, PNJ quyết định tái cấu trúc và thực hiện những buổi hội thảo để mọi người thấy được việc cần phải thay đổi để có thể phát triển “trường tồn”. Sau khi thống nhất về tư tưởng, công ty mới thuê tư vấn nước ngoài để chuẩn hóa hệ thống quản trị theo chuẩn quốc tế.
Thực tế, công ty luôn tiến hành xem xét lại cả bên trong và xem cả bên ngoài mỗi 5 năm để tái cấu trúc liên tục. “Gần 35 năm rồi, PNJ luôn đổi mới khi mình gần lên đỉnh, chứ mình không để mình đạt đến đỉnh mới chuẩn bị”, bà Dung khẳng định.
Nhưng chính sự vươn mình liên tục này đặt ra bài toán cho PNJ là làm sao đổi mới nhưng vẫn phải “giữ được nhịp của đoàn tàu ổn định”. Một bên là giữa những thế hệ mới có rất nhiều ý tưởng mới, mang những bài thực hành tốt nhất từ nhiều công ty, nhiều nơi trên thế giới về. Một bên là một một công thức thành công của 20, 30 năm.
“Hai công thức đó va vào nhau, tốt không sao hết. Mình cần sự va chạm của những luồng kinh nghiệm, luồng tư tưởng đó”, bà Dung nói. “Vấn đề là chúng ta quản lý những tư tưởng đó như thế nào?”
Với vai trò đầu tàu lãnh đạo, bà Dung cho rằng trách nhiệm của bản thân là ở sự lắng nghe, chia sẻ cho đội ngũ đã từng có công thức cũ và tạo điều kiện để hai bên ngồi với nhau, phân tích nguyên nhân và tìm ra điểm chung để cùng đi tới.
Quá trình nhấn nút tái tạo của PNJ cũng khác biệt so với các công ty khác tiến hành tái cấu trúc. Xuất thân là cử nhân MBA tại đại học Oxford (Anh) và giữ những chức vụ cao tại DongA Bank và Prudential Vietnam, ông Thông cho biết thông thường công ty sẽ tiến hành thay đổi rất lớn về cấu trúc, bộ phận, con người, tạo ra những lực đẩy lớn, nhưng ở PNJ, khi nghiên cứu về kênh của PNJ, nhóm lãnh đạo có những lựa chọn phương án khác.
“Thay vì bình thường gọi là “mổ hở”, mổ lồng ngực ra rồi thay đổi các bộ phận bên trong, ở đây chúng tôi tiến hành “mổ nội soi”, chúng tôi thay đổi từng bộ phận một, có tuần tự từ bộ phận này đến bộ phận khác, tất cả đều được lập trình”, ông Thông cho biết. “Chính điều này làm PNJ liên tục có đổi mới nhưng không mất nhiều sức.”
“Bộ nhớ” theo đó dần được giải phóng, được làm tươi mới và chạy nhanh hơn nhưng không phải dừng hệ thống lại. Tuy nhiên, việc này cũng đòi hỏi công sức vất vả hơn trong việc tạo ra được một bản lập trình thay đổi từng bộ phận một, kết nối các bộ phận đó với nhau, giải quyết các vấn đề trì trệ.
Thay đổi “văn hóa gia đình” và thực hành “khai phóng nội năng”
Sự thành công của nhà chế tác PNJ những giai đoạn trước đã tạo nên một tổ chức mà mọi người xem như gia đình – một văn hóa bền vững trong suốt mấy chục năm phát triển. Nhưng chính văn hóa đó sẽ là sự trì trệ trong tương lai. Vì lý do đó, bà Dung cùng HĐQT đặt ra mục tiêu đầu tiên là “tái tạo văn hóa” tại PNJ.
“Đó là câu chuyện của quyết tâm, của những người lãnh đạo, là câu chuyện của sự chính trực và tôn trọng sự thật. Nghĩa là phải dám nhìn thẳng vào vấn để đôi khi nó rất tốt, rất sâu, nhưng nhìn vào nó thì mình mới có cách giải quyết được”, ông Thông cho biết.
Trước đây, PNJ chỉ có một nền tảng đó là công ty sản xuất, đề cao về kỷ luật và quản trị chất lượng, cố gắng giữ mọi thứ nằm ở giữa những “biên” để kiểm soát được chất lượng. Mặt khác, cách quản trị theo kiểu “gia đình” là đa số bảo vệ và không dám mạnh tay để cho mọi người tự quyết những vấn đề.
Để đổi mới, PNJ tiến hành đánh giá, kiểm tra lại những nền tảng, giá trị mà công ty đang có, vẫn giữ những cái biên quan trọng nhưng mở rộng không gian sáng tạo, đề cao suy nghĩ vượt ra ngoài nguyên tắc.
Thay đổi dứt khoát thống nhất từ HĐQT cho đến đội ngũ cán bộ và triển khai xuống dưới. Chẳng hạn, thay vì phải báo cáo nhiều tầng cấp khi có một ý tưởng mới, PNJ sử dụng công cụ “workplace” để lãnh đạo hay cá nhân đều đăng bài về sáng kiến hay câu hỏi của mình và 5 phút sau có thể có những ý tưởng mà mọi người bình luận ở dưới. Thậm chí, PNJ còn tạo vườn ươm doanh nghiệp (Innovation incubator) để các “shark” nội bộ đầu tư cho các dự án kinh doanh của thành viên trong công ty. PNJ cùng đầu tư và chia lãi .
“Những ý tưởng của các bạn đưa ra cũng có thể nó chưa đem lại giá trị gì về kinh tế nhưng đầu tiên hết là chương trình làm cho các bạn tự tin, tạo nên một không khí mà tôi gọi là niềm tin vào từng con người”, ông Thông chia sẻ.
“Như vậy sự sáng tạo không còn là câu chuyện độc quyền của những người báo cáo trực tiếp cho tôi và chị Dung mà ngay cả những anh chị ở vị trí thấp nhất vẫn hoàn toàn có được không gian rất dân chủ để mọi người đưa ý kiến của mình”.
Cách thức này cũng chính là công ty thực hành “khai phóng”, có nghĩa là giải phóng những nguồn năng lượng bên trong tổ chức, tạo ra được những tư duy, cách làm, xung đột mới, và từ đó, trở thành một lực hút nam châm mới để hút được những nguồn lực về sáng tạo mới.
Ông Thông nhấn mạnh: “Song hành với đó là câu chuyện chúng tôi bổ sung thêm năng lực, bổ sung thêm sự bài bản để các bạn sáng tạo. Bởi vì sáng tạo mà không có bài bản thì đôi khi nó trở thành cái hố đen, tạo ra chi phí rất lớn cho doanh nghiệp.”
Từ nhà chế tác thành nhà bán lẻ chuyên nghiệp
Năm 2012, PNJ thành công khánh thành Xí nghiệp nữ trang PNJ, được đánh giá là một trong những xí nghiệp chế tác nữ trang lớn nhất khu vực Châu Á có công suất sản xuất đạt trên 4 triệu sản phẩm/năm.
Ngay sau đó, PNJ đồng thời mở Trung tâm trang sức, kim cương và đồng hồ lớn nhất trên toàn hệ thống tại Tp.HCM, và tiếp tục mở rộng các trung tâm kim hoàn ở các tỉnh thành, nâng tổng số cửa hàng bán lẻ trang sức lên đến gần 200 cửa hàng trên toàn quốc. Tính đến cuối quý 1/2022 hệ thống PNJ đang quản lý và vận hành 338 cửa hàng bán lẻ vàng, bạc và các loại trang sức khác.
“Với PNJ chúng tôi xuất phát điểm là một công ty chế tác, rồi sau đó chúng tôi bán các sản phẩm mà chúng tôi chế tác. Hành trình sắp tới chúng tôi đang nhìn, chúng tôi bên cạnh là 1 nhà sản xuất, chế tác, chúng tôi còn là một nhà bán lẻ chuyên nghiệp”, ông Thông chia sẻ.
Trước đây, phần lớn các công ty sản xuất có quy trình rất chặt chẽ, nhất là công ty ngành vàng thì quản trị sự chính xác về chất lượng sản phẩm, tiêu hao nguyên liệu rất cao. Nhận thức trong bộ máy của công ty từ đó mang tính tuân thủ, dẫn đến thiếu sự sáng tạo, quyền tự chủ ở đơn vị, của hệ thống bán lẻ.
Sự đổi mới của PNJ trong giai đoạn này chính là việc tái tạo lại hệ điều hành theo hướng điều hành mối quan hệ với khách hàng, nâng cấp trải nghiệm khách hàng.
Chính với nền tảng mối quan hệ mới đó giúp PNJ mở rộng được ra nhiều ngành hàng kinh doanh hơn không chỉ là trang sức, mà còn là làm đẹp cho cuộc sống, làm đẹp cho con người, thậm chí hướng tới câu chuyện phong cách sống (lifestyle).
Nhìn về tương lai, PNJ đặt mục tiêu về thiết kế trang sức một cách riêng biệt, may đo cho từng nhóm khách hàng, thể hiện tính cá nhân hoá và đưa ra những tuyên ngôn về cá tính riêng thông qua trang sức.
“Nhà sản xuất luôn luôn có ngôn ngữ của nhà sản xuất. Và điều đó là một sự thách thức”, bà Dung cho biết. “Bây giờ mình đứng dưới góc độ nhà bán lẻ là làm sao để người mua họ cảm thấy đẹp và hài lòng nhất. Một hệ thống bán lẻ là một khách hàng của nhà máy thì tôi phải nói ngôn ngữ ngôn ngữ của khách hàng chứ tôi không thể nói ngôn ngữ sản xuất được”.
Cho đến nay, PNJ vẫn chưa bao giờ ngừng đổi mới chính mình. Hai vị cho biết PNJ vừa là nhà sản xuất vừa là nhà bán lẻ, không giống bất kỳ nhà máy nào trên thế giới. Chính vì đặc điểm này mà đòi hỏi đội ngũ nghệ nhân của công ty được rèn luyện sức sáng tạo, làm được những sản phẩm mà không nhập khẩu được.
“Với nền tảng của PNJ, vẫn đang có những cái trớn rất tốt. Nhưng nếu không nhìn ở tầm xa, mình sẽ bị ru ngủ bởi cái trớn, tốc độ đó”, ông Thông cho biết.“Bên cạnh chuyển đổi mình thành một nhà bán lẻ chuyên nghiệp. Thời cơ lúc này là chúng ta phải biết tận dụng cái mới ngoài kia của thế giới, mình phải đi trước một bước.”
